I väldigt många företag är det den "fiskala", externa redovisningen gentemot skattemyndigheter och ägare (och revisorerna...) som helt dominerar ekonomistyrningen och sättet att budgetera. Skälen till det står det ju var och en fritt att filosofera över, men det räcker att titta i baskontoplanen - där antalet kostnadskonton för resten är fem till sex gånger så många som antalet intäktskonton - för att inse hur viktigt det uppenbarligen är att ha koll på förbrukningen av glödlampor. Det är förmodligen den djupt rotade traditionella (och ibland faktiskt befogade...) skräcken för att ägarnas pengar ska försvinna ur företaget på grund av "slöseri" som gör att traditionellt budgetarbete ofta blir så snedvridet - några djupare spår har väl knappast "den nya ekonomin" satt i majoriteten av företag.

Den förlorade relevansen i den traditionella externa redovisningen och budgeteringen ("Relevance lost" enligt Johnson & Kaplan) blir extra märkbar i tjänsteföretag där "balansräkningen går hem på kvällen". Kostnader för papper, pennor, kontorsmöbler m m ägnas många Excelrader medan personalkostnaderna, som är helt dominerande, går in kondenserade som summa löner plus sociala avgifter utan att frågan vad tiden används till ägnas särskilt mycket funderingar.

Lösningen är förstås att budgetera och dela upp alla kostnader efter vad personalen GÖR - uppdelade på ett smart sätt som möjliggör kontinuerlig uppföljning och styrning av marknadsföring och säljarbete, utveckling av nya tjänster, kompetensutveckling, intern kommunikation etc. Dessutom: Hur ska man klara av att driva ett balanserat styrkortsarbete i ett tjänsteföretag med traditionell ekonomistyrning? Hur klarar man framdrivning mot kvalitetsmål och miljömål?

Det som i första hand är tillämpbart här är sunt förnuft, men senare års managementforskning har också tillhandahållit en mer formell metod, ursprungligen använd för produktkalkylering och känd som "aktivitetsbaserad kalkylering". Avgörande för utvecklingen här har varit insikten om bristerna i den traditionella kalkyleringen och redovisningen, och det faktum att tillverkning av produkter med tiden kommit att i stigande grad ta andra resurser i anspråk än de rent tillverkningstekniska i takt med att det intellektuella innehållet i produkterna ökat. Överfört i större skala rör man sig med begreppen "aktivitetsbaserad budgetering" och "aktivitetsbaserad styrning". I det här sammanhanget kan man förstås dessutom byta ut ordet "aktiviteter" mot ordet "processer" - metoden passar perfekt i processorienterad verksamhet.

Om du vill veta mer om det här ämnet och vad aktivitetsbaserad kalkylering/budgetering/styrning skulle kunna betyda i ditt företag - kontakta AmbiNova för en diskussion eller presentation!