BPR och processorientering av kvalitetsledningssystemet

Även om begreppet "affärsprocess" existerade före lanseringen av BPR - Business Process Reengineering - kan man väl lugnt hävda att författarna till den nya kvalitetsstandarden har påverkats av idéer från BPR. ISO 9001:2000 använder visserligen inte begreppet "affärsprocess" men processtänkandets knytning till värdeskapande och kundtillfredställelse är mycket tydlig.

Många företag står nu i begrepp att konvertera sitt befintliga kvalitetsledningssystem från att uppfylla ISO 9001:1994 till att istället uppfylla ISO 9001:2000. Den nya standarden kräver processorientering av kvalitetsledningssystemet. Finns det något att hämta från idéverket och erfarenheterna kring Business Process Reengineering? Ja, det gör det absolut!

BPR - flip eller flop?

Business Process Reengineering (BPR) lanserades i slutet av 80-talet av Michael Hammer och James Champy, först genom en artikel i Harvard Business Review ("Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate!"), sedan genom bestsellern "Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution".

BPR innebär i korthet att företagets verksamhet och organisation vänds upp och ned på med utgångspunkt från de identifierade affärsprocesserna. Den traditionella industriella organisationens "funktionella silos" betraktas som helt förlegade - affärsprocesserna skär vanligen tvärs igenom dessa - och arbetsmoment som inte skapar något värde för kunden elimineras i ett slags organisatorisk revolution. För ett effektivt genomförande av BPR krävs att IT utnyttjas i dess fulla potential. BPR har naturligtvis också drag av rationalisering.

BPR lanserades ungefär samtidigt som den förra konjunkturnedgången ägde rum, och togs i USA tacksamt emot av "marknaden" som en patentlösning på de problem som hade att göra med en viss faktisk stelbenthet i det nordamerikanska näringslivet. Företag som genomfört BPR och dessutom gjort sig av med personal såg sina börskurser stiga medan de flesta andra företags kurser sjönk.

I efterhand har det visat sig att mindre än hälften av de nordamerikanska företag som startat med BPR lyckades genomföra omstruktureringen på ett sätt som verkligen gav en större resultatpåverkande förändring. Många företag hade också startat med downsizing som utgångspunkt och enda mål - inspirerade av börsreaktionerna - något som egentligen inte förutsätts i BPR. Detta innebar en i vissa fall alltför tuff bantningskur.

Det är svårt att få tag på uppgifter om svenska företag: få försökte sig på BPR över huvud taget, av de som försökte var det få som genomförde den konsekvent, och det verkar dessutom vara få som sedan velat berätta om hur man lyckades.

Bortsett från det rena missbruket av BPR, brukar som skäl till det dåliga utfallet i första hand anföras svårigheterna att få med sig personalen. Många, inte minst på mellanchefsnivå, har känt sig hotade och motarbetat förändringarna. Föga förvånande med tanke på det motstånd som brukar resas även mot mindre förändringar i ett företag. Michael Hammer har också "gjort avbön" och förklarat att även han underskattade svårigheterna i BPR. Strukturella grepp har på senare år dessutom ansetts omoderna - Human Resource-perspektivet har varit förhärskande.

På senare tid har dock BPR fått viss upprättelse. Många företag (i Nordamerika) har gjort ett nytt försök och lyckats bättre andra gången. Det nordamerikanska näringslivet ryckte under andra halvan av 90-talet ifrån det europeiska och det japanska. Skälen till det är naturligtvis många. IT-revolutionen har helt klart haft stor betydelse, men flera av grundidéerna i BPR har visat sig hålla och har med säkerhet bidragit till den positiva utvecklingen. "Reengineering the Corporation" har kommit ut i en reviderad utgåva med nya exempel på lyckade omstruktureringar.

BPR och kvalitetsledning

För en certifiering enligt ISO 9001:2000 krävs i praktiken en inledande utredning - ett slags processkartläggning. Kvalitetsprogrammets syfte enligt den nya standarden är processförbättringar, inte fullständig omstrukturering av företagets affärsprocesser som i BPR. Processanalysen blir annorlunda, men BPR:s tonvikt vid utfallet av processerna snarare än de ingående arbetsmomenten samt det tydliga kundperspektivet är bra utgångspunkter även i kvalitetsledningen.

Prioriteringar måste göras för att få förbättringsprogrammet överskådligt och genomförbart. Idéerna från BPR säger:

Man kanske inte utan vidare tänker sig att brutna processer faktiskt kan förbättras successivt i ett kvalitetsprogram (brutna processer är fragmenterade processer med alltför många personer inblandade, alltför många överlämningar, alltför många förseningar, alltför mycket redundans etc till den grad att processerna inte fungerar). Processer som är så komplexa (organisatoriskt och tekniskt genomförandemässigt) att resursåtgången för marginella förbättringar blir orimlig måste dock antingen utelämnas från förbättringsprogrammet eller faktiskt bearbetas med BPR.

Även om BPR betraktas som ett strukturellt grepp så betonas även Human Resource-perspektivet: för att uppnå resultat måste man för det mesta ge medarbetarna större ansvar och mer befogenheter, eliminera onödiga kontroller på detaljnivå och istället satsa på uppföljningar på en högre abstraktionsnivå. Detta är viktigt även i kvalitetsarbetet och dess successiva förbättringar.

Slutligen: En viktig erfarenhet från de första åren med BPR är att inte förstöra befintliga resurser och befintlig kunskap när man arbetar med processorientering....

Ytterligare hjälpmedel - PQM, ABM och Six Sigma

Det händer att företag använder tekniker i stil med Quality Function Deployment (QFD) för att prioritera med avseende på betydelse/viktighet (QFD används normalt vid produktutveckling), men metoden tenderar att bli mycket komplex. Process Quality Management (PQM) är däremot en enkel och straightforward metod som inte kräver så mycket resurser. Rekommenderas! (se separat presentation).

Eftersom processanalysen berör vad företagets personal egentligen håller på med om dagarna så erbjuder införandet av ISO 9001:2000 också ett lämpligt tillfälle att fundera över aktivitetsbaserad budgetering - se separat presentation!

Hur går man vidare när man väl har fått sin certifiering? Det är kanske dags att fundera på Six Sigma (separat presentation kommer senare på dessa sidor)....