För dig som hellre skriver ut den här sidan för
att lättare kunna läsa den finns den som pdf-fil.
Klicka här för att hämta dokumentet i pdf!

När det fattas beslut (it's a mess) - Del 1

Bristande långsiktighet i svenska företag har på senare tid varit en vanligt förekommande debattfråga. Strategiska beslut på hög nivå i företagen fattas normalt inte efter ingående analyser och noggrann planering på det rationella sätt som man kanske skulle kunna tro. Redan Sune Carlssons gamla klassiska studie av svenska företagsledare i slutet av fyrtiotalet - "Executive Behavior", publicerad 1951 - visade att den sammanhängande tid som företagsledaren använder för planering, analys och reflektion är ytterst marginell. Mest tid går åt till operativa frågor, och av studien framgick att inte någon av de tio studerade företagsledarna ägnade mer än 25 % av arbetstiden åt strategiska frågor över huvud taget. Beslutsfattande och "ordergivning" visade sig ha en underordnad roll i det dagliga arbetet - den vanligaste aktiviteten var att "erhålla information".

Senare publicerade studier har visat att förhållandena knappast ändrats. Managementgurun Henry Mintzbergs "The Nature of Managerial Work" från 1973 bekräftar i stort sett Sune Carlssons bild - bland annat tillmäter företagsledare information av informell art, förmedlad genom personliga kontakter, större betydelse än data erhållna ur formella informationssystem. Studier av Rosemary Stewart ("Choices for the Manager: A Guide to Managerial Work and Behavior") och John Kotter ("The General Managers") från åttiotalet ger ytterligare bekräftelse.

För övrigt kan man notera att Sune Carlssons studie är ett av mycket få internationellt riktigt kända svenska bidrag till managementlitteraturen. Jan Carlzons "Riv pyramiderna" 1985 ("Moments of Truth" på engelska 1987), och (möjligen) Leif Edvinssons "Intellectual Capital" från 1997, skriven tillsammans med Michael Malone, är väl de enda man kan komma på i övrigt. "Executive Behavior" gavs ut på nytt 1991 med bidrag av Henry Mintzberg och Rosemary Stewart.

Henry Mintzberg är också känd för sina mycket speciella idéer om strategisk planering, presenterade i "The Rise and Fall of Strategic Planning" 1994. Strategi skapas enligt Mintzberg bäst genom innovativt och intuitivt tänkande, något som han anser förhindras av styrd och strukturerad planering. Men varför skulle inte en intuitivt uttänkt strategi kräva planering för sin implementering?

De flesta som är intresserade av managementfrågor känner väl också till March & Olsens "garbage can model": "soptunnemodellen" för beslutsfattande i ledningsgrupper. Observationerna härrör egentligen från institutionsstyrelser vid universitet, men många känner säkert igen sättet att fatta beslut även från företagsvärlden. I gruppen cirkulerar ständigt ett antal lösningar som söker sitt motsvarande problem. De hamnar i praktiken tills vidare i ett slags soptunna för oanvändbara lösningar. Beslut fattas i gruppen endast när ett lämpligt problem dyker upp, till vilket man kan hämta upp en färdig lösning ur soptunnan. March & Olsen hävdar dock inte att detta är en bra modell för beslutsfattande.

En svensk företagsledare som tyckte illa om långsiktsplaner, prognoser och budgetar var Handelsbankens VD och sedermera ordförande Jan Wallander. Han brukade hävda att framtidsbedömningarna måste ligga nära beslutstillfället och beslutet inte grundas på mer data än nödvändigt samtidigt som man då också måste vara beredd att ompröva tidigare ställningstaganden. Men talar man med SHB-are framgår det att något slags budgetarbete ändå förekommer, under annat namn....

Nu finns det ju också en skola för hur beslut bör underbyggas och fattas med hjälp av teoretiska beslutsmodeller - den brukar kallas för "management science". Mycket av det här kommer ursprungligen från efterkrigstidens utveckling inom området operationsanalys. Här finns sådant som olika typer av företagssimuleringar, beslutsträd, spelteori, investeringskalkyl med reala optioner med mera smått och gott. Gemensamt för allt det här är att det är svårt för icke-specialister att förstå och det bidrar förstås tillsammans med den tidspress beslutsfattare ofta arbetar under till att man ofta istället väljer att fatta beslut "quick and dirty", som ibland blir "snabbt och fel".

Svårigheterna att använda management science illustreras också väl av MS-pionjären Russell Ackoff i en gammal artikel i Journal of Operational Research:
    "Managers are not confronted with problems that are independent of each other, but with dynamic situations that consist of complex systems of changing problems that interact with each other. I call such situations messes. Problems are abstractions extracted from messes by analysis; they are to messes as atoms are to tables and chairs. . . .     Managers do not solve problems: they manage messes."

It's still a mess

Denna krönika hade inte blivit skriven om inte en betydande del av majnumret av Harvard Business Review ägnats den här typen av frågeställningar i ett antal aktuella artiklar från forskningsvärlden. Management science-skolan är väl företrädd genom artiklar av Eric Bonabeau ("Don't Trust Your Gut") och Gary Loveman ("Diamonds in the Data Mine"). Loveman beskriver hur Harrah's Entertainments stora framgång som casinooperatör byggts genom maximalt utnyttjande av insamlade kunddata för satsningar på specialanpassade tjänster och marknadsföring. Det här är ett exempel på framgångsrik CRM, som just bygger på mycket data och utnyttjande av IT. CRM-satsningar är ju också kända för att ibland bli måttligt lyckade, vilket senare ofta beror på bristande förståelse för att resultat inte uppkommer automatiskt ur en stor IT-satsning. CRM är inte i första hand ett IT-system utan ett förhållningssätt till kunderna.

Eric Bonabeau hävdar i sin artikel att "Intuition plays an important role in decision making, but it can be dangerously unreliable in complicated situations. A new set of analytical tools can help you leverage your instinct without being sabotaged by its weaknesses". Han menar också att synen på intuitionens kraft är kraftigt romantiserad och pekar på att företagsledare kända för att arbeta särskilt intuitivt också har många ödesdigra satsningar på sina samveten. Bonabeau tar bland annat upp nya, avancerade tekniker för att ta fram beslutsunderlag som gjorts möjliga först på senare år via framsteg inom IT och programutveckling som "agent-based modeling", "artificial evolution", "interactive evolution" och "genetic programming". I själva verket är dessa tekniker mycket använda av stora företag i USA som Pacific Gas & Electric, John Deere, Procter & Gamble etc (om du vill veta mer om teknikerna, är du välkommen att kontakta AmbiNova!).

Den instinktiva skolan företräds i HBR:s majnummer av Kathleen Sutcliffe och Klaus Weber i artikeln "The High Cost of Accurate Knowledge". De hävdar att sättet på vilket högre chefer tolkar sitt företags yttre affärsmiljö är viktigare än hur noga de känner den. I ett antal företag författarna studerat har de funnit en svag men dock tydlig omvänd proportionalitet mellan riktigheten i chefernas uppfattning om sitt företags affärsmiljö och företagets framgång/lönsamhet! Förklaringen som ges är att de chefer som har en mindre väl utvecklad kännedom om sitt företags affärsmiljö tenderar att vara mer aktiva och optimistiska och vara snabbare att ta vara på nya affärsmöjligheter.

I en kort artikel - "What Do Managers Know, Anyway?" - hävdar John Mezias och William Starbuck att riktigheten i högre chefers uppfattning om företagets marknad, försäljningssiffror och kvalitetsarbete är häpnadsväckande dålig. Av stor betydelse för framgång är därför förmågan att ta åt sig feedback och snabbt rätta till felaktiga beslut.

Det är i alla fall uppenbart att de som arbetar med management science har mycket marknadsföring och insäljning ogjord. Det är nog ofta en fråga om kulturskillnader - skillnader mellan de personlighetstyper som blir företagsledare och de som ägnar sig åt MS.

Harvard Business Review May 2003 rekommenderas varmt - it's not a mess!