För dig som hellre skriver ut den här sidan för
att lättare kunna läsa den finns den som pdf-fil.
Klicka här för att hämta dokumentet i pdf!

När det fattas beslut (it's a mess) - Del 2

Det var egentligen inte tänkt att den föregående krönikan om beslutsfattande skulle få en fortsättning, men så kom det en ny intressant artikel i Harvard Business Review med Nobelpristagaren Daniel Kahneman som medförfattare......

Men vi börjar väl med Russell Ackoff igen:
    "A system is a whole whose characteristics derive out of the interactions of its parts. Not the actions of its parts taken separately, it’s the way the parts interact [....] You cannot examine a system by looking at its parts, you must look at it as a part of a larger whole [....] Explanations lie outside, that’s synthetic thinking. Synthesis yields understanding, analysis yields knowledge, and it was that distinction that was critical for the emergence of the systems sciences. It uses both, but to understand systems, particularly those that involve people, synthetic thinking is required."

Russell Ackoff - nu i åttioårsåldern - anses vara grundaren av det managementsynsätt som brukar kallas "Systems Thinking". Den "mess" som företagsledaren har att brottas med innehåller i själva verket två grundläggande typer av komplexitet:

Det är den senare typen av komplexitet som gör det svårt att riktigt bedöma konsekvenserna av fattade beslut och dessutom svårt att lära av gjorda misstag, eftersom sambandet mellan beslut och konsekvens inte framstår tydligt ens i efterhand - utan rätt typ av systemförståelse.

I de flesta beslutssituationer ligger stora fördelar i att rätt förstå den dynamiska komplexiteten snarare än detaljkomplexiteten. Att balansera kapacitetsutvidgning mot marknadstillväxt är ett dynamiskt problem, liksom att öka servicegraden, sänka kostnaderna för att uppnå bestående resultat.

De flesta managementintresserade vet väl att stora satsningar av typen företagsfusioner, business process reengineering, customer information systems/CRM, stora omorganisationer m m i två tredjedelar av fallen inte ger de satsade pengarna tillbaka. Vad är det för mystiska krafter som spjärnar emot? Det sätt som besluten drivs igenom på tar oftast inte hänsyn till systemaspekter och återkopplingar. Sambandet mellan orsak och verkan antas vara helt linjärt, och problemställningen betraktas ofta ur en alltför intern synvinkel utan hänsyn till irrationella faktorer som omgivningen/konkurrenterna/kunderna....

Gårdagens lösning blir lätt morgondagens problem, men det är svårt att inse eftersom orsak och verkan kan vara starkt åtskilda i tiden. Om problemet är sjunkande försäljning, kan en prissänkning på kort sikt stimulera efterfrågan. Men om den verkliga orsaken är dålig service på grund av begränsade resurser, kommer problemet tillbaka, och blir bara värre då den tillfälliga efterfrågehöjningen försämrar servicen ytterligare.

Till systemtänkandet hör också idén med datorsimulering av dynamiska system. Här kan du själv köra ett exempel där du kan hjälpa resebyrån "Strapatsresor" att välja strategi för att förbättra sin dåliga lönsamhet. Ska man satsa på reklamkampanj? eller rekrytering av reseledare? eller ska man använda priset som verktyg? Prova!

"Behavioral economics"

10 december 2002 mottog Daniel Kahneman halva "Bank of Sweden Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel" (den andra halvan gick till den lustiga killen med hästsvansen, Vernon Smith). Kahneman är professor i psykologi vid Princeton University och anses tillsammans med framlidne Amos Tversky ha skapat det gränsområde mellan ekonomi och psykologi som kallas "behavioral economics", och som i högsta grad berör beslutsfattande.

I julinumret av Harvard Business Review (July 2003) presenterar Kahneman tillsammans med Dan Lovallo idéer kring beslutsfattandet under rubriken "Delusions of Success - How Optimism Undermines Executives' Decisions". Lovallo och Kahneman visar hur kognitionspsykologiska tillkortakommanden och organisatoriskt tryck får företagsledare att göra överdrivet optimistiska bedömningar inför större ekonomiska satsningar. Typiska fel som görs är alltför tidig förankring av projekt, som sedan hindrar objektiv värdering, för litet hänsynstagande till omgivningsfaktorer som konkurrens, och tryck från organisationen, speciellt från dem som bereder ärendet inför beslut.

Lovallo och Kahneman rekommenderar att man inför större beslut försöker skapa objektivitet genom att ta en "outside view" och jämföra den aktuella beslutssituationen med tidigare beslut och deras konsekvenser. En formell analysgång beskrivs också i artikeln. Den som arbetat med att räkna på konsultuppdrag känner igen det här - den som hunnit skaffa sig erfarenhet använder erfarenheter från tidigare uppdrag av samma omfattningsgrad. En aldrig så noggrann nedbrytning av det aktuella uppdraget i småbitar som man tycker är enkla att tidssätta blir ändå lätt fel. Detaljkomplexiteten måste i det här fallet övervinnas på annat sätt än genom ökad detaljering.

Information om Nobelpriset i ekonomi 2002 finns här: http://www.nobel.se/economics/laureates/2002/.

Dags för slutsatser

Tyvärr är det nog så att den instinktiva beslutsfattandeskolan har ganska svårt att klart visa att beslut endast bör fattas på mycket kort sikt med ett minimum av information. Slutsatser av den typ som Kathleen Sutcliffe och Klaus Weber för fram i HBR:s majnummer (se föregående krönika) om att chefer som har en mindre väl utvecklad kännedom om sitt företags affärsmiljö är mer framgångsrika bygger knappast på någon särskilt omfattande statistik....

Den instinktiva skolan tenderar ofta att feltolka managementtänkare som Henry Mintzberg, som egentligen inte menar att beslut bör fattas med så lite information som möjligt, utan snarare hävdar att företagets visioner inte kan tryckas ut endast genom formaliserade analysprocedurer.

Den nya ISO 9000-standardens sjunde ledningsprincip rörande faktabaserade beslut håller trots allt!